Дмитрий Чуприна — эксперт по организационному развитию. За 20 лет работы реализовал сотни проектов различной сложности. Они касались как организационного развития компаний, так и построения работы систем продаж и коммерческих отделов.
В интервью 24.kg Дмитрий Чуприна рассказал, почему не существует человеческой лени и как создать систему корпоративных ценностей, чтобы она была эффективной, а сотрудники следовали ориентирам компании добровольно.
— На чем строятся ценности компании на самом деле?
— Скажу сразу, я не буду говорить общих и очевидных вещей. Расскажу из своего опыта. Как правило, в ценностях компании ключевой момент — это ценности ее основателя. Всегда. Каков поп, таков и приход. Любая компания изначально была маленькой, поэтому руководитель действовал, исходя из каких-то своих ценностных ориентиров. Но, постепенно разрастаясь, компания набиралась и других «ценностей», так как каждый порой приходит со своим уставом в чужой монастырь.
— А откуда берутся эти ориентиры?
— Ценностей может быть масса, самых разных — семья, деньги, работа, преданность. Они есть у любого человека. Базовые ценности начинают формироваться еще в детстве и заложены глубоко в подсознательном.
У любого человека есть набор бессознательных и сознательных ценностных ориентиров. Он, исходя из них, выбирает приоритеты. Причем на 90 процентов рулит бессознательное.
Дмитрий Чуприна
— Сколько ценностей может быть у человека, компании?
— Ценностных ориентиров может быть масса в обоих вариантах. Но следовать вы будете трем-четырем максимум. При этом ценности компании должны быть созвучны ценностям человека. Ценности компании — это ее дух. Поэтому важно на входе подбирать и отсеивать сотрудников по ценностным ориентирам. Так как привить их вы уже не сможете. Они «впитываются» с молоком матери.
Научить компетенциям несложно, а вот научить ценностям, которые человек не разделяет, очень сложно.
Дмитрий Чуприна
Если говорить о корпоративном секторе, то ценностные ориентиры для меня — это некие убеждения в компании, создающие ее «контекст», в которые люди должны верить. Все нельзя забюрократизировать, людям приходится поступать и договариваться друг с другом согласно базовым ценностным ориентирам.
— Вы говорили о выборе приоритетов. Это та самая цена, которую человек платит за свои ценности?
— А я задам встречный вопрос: есть в мире ленивые люди? Много их?
— По мне, так есть, конечно...
— А я вот считаю, что ленивых людей нет. Есть только отсутствие мотива. Его рождает потребность, желание. Вот и получается, что у кого-то желание бутылки водки в день, а у кого-то — стать великим и известным человеком, построив компанию с миллиардным оборотом. Эти желания рождают абсолютно разные потребности. И каждый раз человек платит за достижение своей цели.
Можете привести пример, как это работает?
— Я могу рассказать об одном из кейсов — это банк «Центр Кредит» в Алматы. Было это в 2010 году. Их сразу после кризиса купил крупный корейский банк. Они привезли целый талмуд с ценностными ориентирами и сказали, что так теперь будут работать. Отдел HR стал это внедрять, но ничего не вышло.
Тогда решили «создавать» свои корпоративные ценности. Проект шел почти год, я в этом участвовал. Создали рабочую группу, провели опросы. Выяснилось, что нужно идти к семейным ценностям. После этой работы сформировали основные группы ценностей, вывели четыре, визуализировали и начали их транслировать.
Корпоративные ценности — это принципы и обязательства по отношению к клиентам, друг другу, персоналу, обществу. Они должны быть общие.
Дмитрий Чуприна
— И это сработало?
— Конечно. Ведь ценностные ориентиры присоединяют к уже имеющимся ценностям людей, которые пришли на работу. Методология чрезвычайно простая. Сейчас мы делаем это с одним из банков Кыргызстана, который поглотил другой.
— Ценности есть у каждой компании сегодня, но при этом многие из них лучше от этого не работают...
— Правильно. К сожалению, наши компании создают в людях когнитивный диссонанс. Они говорят: «Мы — клиентоориентированные». Ты заходишь, а тебе на кассе говорят: «Чего пришел? У нас обед!». И у человека ступор. Важно понимать, что корпоративная культура (ценности — ее ядро) — это оборотная сторона бренда.
— Почему так происходит?
— Менеджеры и собственник не владеют технологиями внедрения ценностей в умы сотрудников. Этот процесс сложен, многогранен и невероятно насыщен. Надо много знать о том, как лучше делать, как мягко подводить людей к ценностям. Важно понимать, что вовне ценности транслируют только при наличии их внутри умов сотрудников.
— Чем отличается внедрение корпоративных ценностей от простой дрессуры?
— Корпоративные ценности помогают компании работать лучше. Они создают условия, в которых людям хочется жить и работать. Дрессура — нет, потому что в итоге все равно будет сбой. Человек — живой, и ты на подсознательном уровне чувствуешь, когда тебе продавец улыбается от души, а когда из-под палки.
Внедрение ценностных ориентиров — креативный и тонкий процесс. Ведь нужно сделать так, чтобы люди присоединялись постепенно, шаг за шагом.
Дмитрий Чуприна
— А не кажется ли вам, что в маленьких компаниях такой подход сработает, а вот в крупных — нет?
— На самом деле в крупных компаниях все то же самое, что и в мелких. Их ценности отражают общечеловеческие и немного основную цель компании. Иначе никак, потому что ты не можешь в большой компании «попасть» ценностями во всех, но можешь «фильтровать» сотрудников системой HR при оценке, отборе, найме и адаптации.
— Какова роль консультанта в этом процессе?
— Консультант ничего не делает за клиента. Иначе этому научусь я, а не сотрудники компании клиента. А задача в том, чтобы компания это все делала. Чтобы изменения были приняты командой и зафиксированы. Задача консультанта — шаг за шагом сопровождать, подсказывать, что можно сделать, предлагать, придумать что-то свое, показывать референтные модели и лучшие в мире образцы решений. Основная задача консультанта — организовать процесс так, чтобы он был полезен для клиента.
Если я ушел, и это перестало работать, то грош мне цена как консультанту.
Дмитрий Чуприна
— А у вас были такие случаи?
— Да, на заре практики. У меня есть свое «кладбище» клиентов. Тогда я, например, писал стратегию за клиентов, не вовлекая их в процесс стратегирования. Сейчас в клиентских проектах группа менеджеров компании делает стратегию сама, а я помогаю, модерирую работу, по сути, они создают стратегию блок за блоком, присоединяются душой к ее созданию. Ценно для сотрудника то, что человек делает своими руками, то, что компания делает коллективно и что дает плоды.
