12:01, 28 февраля 2020
В любой бизнес заложен изначальный смысл. Причем в самом широком значении этого слова. Условно говоря, это некий стержень, который объединяет людей, когда каждому понятно, в каком направлении и с какой целью они движутся. Более того, он является главным мотивом и движущей силой развития компании.
О том, как создать из компании место, откуда не уходят, в рамках совместного проекта 24.kg и «Beeline Кыргызстан» рассказала HR-директор компании Айдана Джумадылова.
— Что мотивирует коллектив, кроме денег, и как это использовать?
— Я считаю, что мотивация у каждого человека своя. И что есть люди, которых деньги не мотивируют, потому что у них другая система ценностей. А их мотивацией могут быть признание, принадлежность к большой/международной организации, коллектив, власть, стабильность, возможность учиться чему-то новому и многое, многое другое... Есть, конечно, и те, чья основная мотивация — возможность зарабатывать больше. Но при этом важно понимать, что нет «хорошей» или «плохой» мотивации. Главное, чтобы каждый сотрудник мог «свою» мотивацию найти и реализовать в компании, в которой он работает.
— Как сделать миссию компании не абстрактной, а превратить в цель и смысл жизни каждого сотрудника?
— Дело в том, что миссия компании и не может быть слишком конкретной. Представьте, что миссия укладывается в одно очень конкретное предложение, например, «Читаем по 100 книг в год, чтобы стать лучше!». Чувствуете, как сильно она ограничивает работников? Кто-то не любит книги, кто-то прочитал не 100 книг, кто-то не считает, что это сделает его лучше. Словом, такая конкретика в миссии играет не на руку компании.
Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник смог ее понять и принять в силу своих ценностей, приложив на себя и найдя в ней свой мотиватор.
А вот превратить ее в цель и достигать — это уже обоюдная задача менеджмента и работника. Что же касается миссии как смысла жизни каждого сотрудника, это, на мой взгляд, и не нужно, ведь смысл жизни у каждого свой и у многих он вовсе не в работе, а в семье и близких, например. К тому же цели компании и даже миссия могут меняться, зачем же устраивать своей жизни такой стресс?
— Чего руководству делать нельзя категорически, чтобы не разрушить веру в миссию компании?
— Думаю, физического наказания точно не стоит применять (смеется). На самом деле частая ошибка руководителей — это когда миссия существует лишь в теории, отдельно от поступков и слов. Еще хуже, если слова и действия даже противоречат миссии компании. Ведь работник видит это, и наступает демотивация. И если руководитель сам не верит в миссию своей компании, то ее стоит поменять, иначе совместных достижений и побед такому коллективу не видать.
— Зачем, вообще, нужна миссия?
— У каждого вида бизнеса или компании есть какой-то смысл в широком значении этого слова, для чего этот бизнес работает, почему все эти люди вместе, куда и как они идут. Я не сторонник того, чтобы эту самую миссию везде по офису развесить или каждый день напоминать о ней, но она всегда должна быть в нужный момент доступна для каждого. Чтобы, если сотрудник начал погрязать и скучать в рутине, он взглянул на миссию и вспомнил, почему он тут и почему он и его работа важны.
— О каких работниках можно сразу сказать — им и компании не по пути? По каким критериям можно сделать такой вывод?
— Случаи разные. Бывает, сотрудник проработал долгое время в компании и просто по-человечески устал и выгорел. Бывает, что работник по какой-то причине больше не видит себя в этом коллективе и начинает вести себя токсично, распространять вокруг себя энергетику недовольства. Или его цели, планы и видение работы не совпадают с целями, планами и видением компании. В таких случаях важно с сотрудником поговорить, помочь понять, в чем проблема, или предложить взять отдых, разобраться в себе, чтобы в последующем прийти к совместному решению. И крайний вариант — это покинуть компанию, чтобы двигаться дальше и начинать новую главу с чистого листа. Считаю, что если человек перестал быть лояльным к компании, то уже не спасут никакие деньги, никакая мотивация. Нелояльность — это самое худшее, что может случиться с работником и компанией. Я уверена, что «свой» человек не уйдет, даже если ему придется работать круглыми сутками, а «не своего» не удержишь ничем.
— Есть выражение «Хороший человек — не профессия». Что вы думаете о нем?
— Действительно, иногда кто-то обладает не самыми лучшими человеческими качествами, но при этом высококлассный специалист, и наоборот. Здесь дело больше в том, готовы ли мы, например, взять к себе в коллектив условно «нехорошего» человека при том, что он высококлассный профессионал. И я скажу вам, что, вероятнее всего, нет, ведь он будет частью нашего большого коллектива и будет работать с людьми, а в работе с людьми только профессионализм не поможет.
— Существует ли какая-то система, благодаря которой можно понять, что представляет собой сотрудник и как с ним работать?
— Существует великое множество систем, инструментов, тестов, оценок и прочего. Но я хочу сказать, что изучение работника — это гораздо более сложная задача, чем принято думать. Нет универсального теста, чтобы категоризировать всех людей, нет универсального рецепта, чтобы всех замотивировать, и универсальной миссии для всех тоже нет. Задача HR как раз и заключается в ежедневной индивидуальной работе с каждым сотрудником, чтобы создать взаимосвязь и понять, что представляет собой каждый работник, чего он хочет и как ему помочь реализовать себя в компании. Люди — это очень интересно и очень сложно, и правильное сочетание и объединение сотрудников в компании позволяют достигать великих успехов.
— Часто слышится название «билайновец», когда речь заходит о сотрудниках. Это уже стало именем нарицательным. Интересно, чем компания заинтересовывает работников и обязательны ли колоссальные затраты на это?
— Верно, «билайновец» — это, скорее, уже не только о месте работы, а об образе мышления и уровне лояльности в сердцах людей. За 22 года компания вырастила очень много сильных профессионалов, и многие из них, даже находясь за пределами компании, остаются приверженцами нашего бренда, остаются лояльными к компании, ценят тот опыт, который тут получили. Мы гордимся нашими сотрудниками и можем смело сказать, что являемся кузницей высокопрофессиональных кадров не только в нашей стране, но и за ее пределами.
Что касается интересов работников, то, как и с мотивацией, они очень разнообразны.
Компании важно создать общую атмосферу, в которой людям будет комфортно находиться, и разоряться необязательно.
Интересные и амбициозные проекты, обмен опытом и обучение между командами/компаниями группы VEON, гибкий график, скидки для сотрудников, библиотека (которую потом пополняют уже сами работники) и многое другое не стоят огромных денег, а интерес создают огромный. Например, наш главный офис привлекает много внимания и вызывает большой интерес: в нем есть своя кофейня, кухня со всем необходимым оборудованием и зоны для совместных завтраков и обедов, специальные рабочие пространства для креатива, зоны тишины и зоны шума, зоны для индивидуальной работы или работы до 300 человек. Это ведь вам тоже интересно?
— Что мотивирует вас, как директора по персоналу огромной компании? В чем вы видите свой вклад?
— Лично меня «драйвит» и зажигает, когда что-то с первого взгляда кажется очень трудным или даже невозможным или люди говорят, что это невозможно сделать или достичь. Тогда сразу хочется доказать, что возможно все! Надо лишь верить в себя и свои возможности!
Моя главная задача, как HR-директора коммерческой компании, — это помочь компании расти и развиваться. А это значит, найти и развивать правильных людей на правильных местах. Это очень интересная задача. И удивительно наблюдать, как коллектив начинает работать как единый организм, когда помогаешь каждому человеку найти свое место и быть на этом месте лучшим.