Эрмек Ниязов: В Кыргызстане руководители госкомпаний не задаются вопросами эффективности предприятий

В конце марта 2012 года в Кыргызстане не только истечет 100-дневный срок с начала работы правительства премьер-министра Омурбека Бабанова. Традиционно будут подведены итоги работы ряда предприятий и компаний с государственной долей участия. О хронических проблемах в управлении активами, которые испытывают власти республики вот уже 20 лет, всегда говорилось с самых высоких трибун. Казалось, первым почином в благородном деле нынешних чиновников станет история с ЗАО «Альфа Телеком», которым почти полтора года управляли профессионалы. Чем закончилось дело, всем известно. Опустим вниз и ситуацию с рядом национализированных на апрельской волне объектов.

Множество готовых рецептов государственного управления властям страны всегда предлагало бизнес-сообщество. И это не всегда, как принято считать, полная продажа активов и стремление выкачивать из компаний деньги, причитающиеся на ту или иною долю, а желание сделать эти государственные активы действительно активными. Председатель Бишкекского делового клуба Эрмек Ниязов рассказал ИА «24.kg», в чем, по его мнению, заключается основная ошибка государственных менеджеров.

- Итоги 2010 года, а точнее, объемы поступлений в бюджет от деятельности госкомпаний, показали, что новые власти справляются с управлением?

- У нас вопрос управления всегда актуален, а сейчас особенно. Скоро начнутся процедуры по подведению итогов, отчеты перед советами директоров за 2011 год. Несомненно, что последние и главный акционер - Фонд по управлению госимуществом - стараются соблюдать Закон «Об ОАО». Формально все хорошо, но отвечает ли это требованиям ведения эффективного бизнеса - большой вопрос. Фонд отчитался за прошлый год рекордным сбором дивидендов в пользу бюджета. Опять-таки на бумаге, кажется, что все замечательно: дела идут, в бюджет капают деньги. Но никто не задается вопросами эффективности, не прогнозирует ближайшие перспективы.

- Что вы подразумеваете под эффективностью?

- Давайте посмотрим на примере. Государство хочет только получать дивиденды. Оно и ставит перед руководителем госкомпании задачу получить больше прибыли, чем в прошлом году. Что делает в этом случае данный руководитель? Он начинает снижать расходы, не вкладывает в новые проекты, сокращает штаты, заработную плату не поднимает, что приводит к оттоку кадров. В результате такой деятельности компания действительно может получить больше прибыли, но без задела на будущее. В этом случае правильнее было бы требовать не прибылей, а увеличения размеров бизнеса, выручки, улучшения качества обслуживания клиентов.

- С дефицитным бюджетом правительству трудно смотреть на годы вперед. Поэтому часто получается, что они думают о сиюминутном эффекте.

- Здесь возникает резонный вопрос: как мотивировать председателя правления компании, гендиректора и членов совета директоров? Какие перед ними надо ставить цели? Что важнее - прибыль или выручка? Реинвестирование в основной капитал или погоня за кредитами в следующем году? Чтобы ответить на эти вопросы, не нужно быть гением, достаточно знать бизнес-менеджмент. К сожалению, в Кыргызстане сейчас во главе подавляющего большинства компаний сидят те же «красные директора», которые только выполняли поручения партии, но не являлись хозяйственниками. Для определения эффективности компаний в мире давно разработаны показатели успешности и эффективности как самих компаний, так и их руководства. К сожалению, они у нас не применяются, а жаль. Нашими акционерными обществами с госдолей можно было бы управлять, руководствуясь именно этими корпоративными принципами.

- Например?

- Для ясности в постановке задач можно прописать роли руководителей и их миссию в компании. К примеру, совет директоров занимался бы увеличением выручки на какой-то определенный процент (в зависимости от компании и темпов ее развития). Правление увеличивало бы операционную прибыль и снижало расходы по отношению к прошлому периоду. Со стороны может показаться, что у этих двух сторон имеются противоречия в функциях и что прибыль для них не важна. Но в этом и смысл: совет директоров во что бы то ни стало должен увеличить объемы и обороты компании, а правление -  стараться это сделать с наименьшими расходами. Кстати, и в правлении задачи разделяются. Например, миссия финансового директора - уменьшить затраты, коммерческого - увеличить выручку.

Также у нас много споров о том, на что нужно ориентироваться - на OIBDA (операционная прибыль до затрат на амортизацию с уплатой налога на прибыль) или на EBITDA (выручка за вычетом всех расходов до выплат налога на прибыль)? При использовании EBITDA можно увидеть более полную картину, где не учитываются «бухгалтерские трюки» с расходами на амортизацию и вычеты. OIBDA - тоже хороший показатель, который лучше отразит деятельность компании, тем более что у нас маленькая ставка налога на прибыль - всего 10 процентов. При OIBDA показатели компании с уже уплаченными налогами смотрятся «красиво». Таким образом, совету директоров можно ставить цель по увеличению дохода компании, а правлению - по росту OIBDA. Кроме того, я бы рекомендовал нашему государству платить за выполнение этих ключевых показателей бонусы с мультипликаторами к основной заработной плате.

- Почему такие методы управления до сих пор не получили широкую практику у государственных чиновников?

- Советы директоров есть во всех государственных и частных АО, в последних они, как правило, действуют более продуктивно. К примеру, многие наши коммерческие банки частные, советы директоров в них неплохо справляются со своими задачами. Что касается государственных АО, то ситуация тут немного другая. Конкурсы не выявляют талантливых менеджеров, так как их просят прийти в Фонд по управлению госимуществом и сдать экзамен на знание законов об ОАО и других законодательных актов. То есть им нужно всего лишь знать закон! А как же опыт управления, знание маркетинга, финансов? Предъявляемые критерии не могут оценить качественный уровень членов советов директоров, и зачастую туда попадают «по договоренности». Вообще же идеальным решением было бы, конечно, приватизировать все госкомпании и получать свою долю в виде отчислений в бюджет и рабочих мест. Но, к сожалению, у нас это не экономические решения, а политические.

- А как насчет отдельного пункта об ответственности управленцев перед государством как перед главным акционером?

- Я за ответственность перед главным акционером. Как говорят у нас, и это любимое выражение наших политиков, «все должно быть в рамках закона». Но давайте сначала отделим мух от котлет: представители руководства госкомпаний не являются госслужащими, и все, что с ними связано, нужно решать в рамках корпоративных отношений. Если только это не факты, например, мошенничества, которые еще нужно доказать. Что касается выполнения поставленных планов и низкой квалификации управленцев, то таковые должны быть уволены в рамках своих же трудовых контрактов с государством. Если там прописано, что он должен поднять прибыль компании на 10 процентов, но не выполняет этот пункт, он может быть уволен.

У нас же, к сожалению, множество примеров, когда именно менеджмент довел компанию до упадка и ушел от ответственности. Таких менеджеров близко нельзя подпускать к управлению. В этом случае совет директоров должен вовремя сориентироваться, поменять менеджмент и допустить к управлению профессионалов. В мире множество примеров, когда плохое управление доводило компании до банкротства. Самый свежий - корпорация Kodak, которая обанкротилась из-за того, что в свое время ее правление решило не выпускать цифровые фотоаппараты, считая, что люди перестанут покупать фотопленку. Пока они думали, как быть, другие компании заполонили рынок именно цифровыми камерами. В итоге продажи Kodak упали до минимума, хотя именно эта компания была пионером в области цифровой фотографии. Ее пример доказывает, что «первый» не значит «успешный».